Allemaal leuk en aardig hoor, dat positivisme over de mogelijkheden van creativiteit en innovatie. Maar jij zit gewoon met een heftige verandering in je organisatie die persoonlijke negatieve gevolgen gaat hebben voor je team. De moet reorganiseren en jij wil je mensen juist zo lang mogelijk beschermen en pas naar buiten treden met het nieuws wanneer het echt nodig is. Ik zie dit vaak zien gebeuren. Er zitten spannende veranderingen aan zit te komen die negatieve effecten heeft voor de mensen in je organisatie, vragen we niemand meer, maar sluiten we ons op en maken we plannen achter gesloten deuren en komen naar buiten als alles in kannen en kruiken is en we het kant en klaar kunnen communiceren. Ik heb voldoende reorganisaties communicatief begeleid om te weten dat OR en regelgeving soms maken dat we niet kunnen communiceren. En ik zie ook dat het geen goed idee is om mensen jaren in onzekerheid te laten afwachten tot de verandering hen raakt. Dus je zult er verstandig mee om moeten gaan. Maar mijn advies zal wel altijd zijn: Wees open, tenzij… In plaats van wat ik vaak zie: We houden de boel dicht totdat we alles tot in detail geregeld hebben. Dan kunnen mensen er namelijk niets meer aan doen en ontneem je ze de kans op betrokkenheid en daarmee ook jezelf op de hulp van de mensen die je moet laten gaan.
Neem je mensen serieus. Ze zijn niet gek. Sterker nog, ze kunnen je helpen veranderingen weer te geven, waardoor je de last samen draagt en maximaal gebruik maakt van de kennis en kunde van je mensen. Je hoeft niet bang te zijn dat mensen lam slaan als hun toekomst onzeker worden. Juist niet. Wanneer rollen of functies dreigen te verdwijnen, willen mensen het goed achter laten. Wanneer je weet waardoor mensen in een dergelijke situatie worden gemotiveerd, weet je hoe je samen tot de beste manier van werken in de transitiefase kunt komen.
Een van mijn helden, Harvard professor Teresa Amabile, onderzocht jaren lang verschillende ondernemingen in dergelijke veranderingen. Medewerkers van teams die hun werk moesten overdragen of afhandelen hielden dagboeken bij. Daaruit bleek dat het boeken van vooruitgang de belangrijkste motivator was. Ook al heb je geen rol meer in de toekomstige organisatie, je wil dat datgene dat je hebt opgebouwd goed wordt voortgezet of afgerond. Voor mij is dit niet alleen boekenwijsheid. Ik heb ook hele teams de wereld over zien vliegen en slaap en een sociaal leven zien opofferen om hun werk over te dragen met de wetenschap dat ze zelf op zoek moesten naar een nieuwe baan, juist OMDAT ze hun werk overdroegen.
Voortgang boeken blijkt dus de belangrijkste motivator te zijn. En dat is heel belangrijk, aangezien die motivatie leidt tot betere prestaties op creativiteit, productiviteit, betrokkenheid en collegialiteit. Uit hetzelfde onderzoek van Amabile bleek dat slechts 5% van de leiders de aandacht op het onderwerp voortgang geeft. Veel vaker zijn leiders bezig met erkenning, doelen stellen en persoonlijke ondersteuning. En ja, dat zijn OOK belangrijke factoren om mensen zich zeker en veilig te laten voelen, maar ze komen NA voortgang. Dus doe de deur niet voortijdig dicht voor de neus van medewerkers, maar nodig ze juist uit om hun kennis en kunde in te zetten om de boel netjes achter te laten om uiteindelijk met een goed gevoel de deur achter zich dicht te trekken en met zelfvertrouwen een nieuwe uitdaging elders aan te gaan.
